Logística De Salida

SUDSY SOAP, INC.

Frank Johnson fue gerente de logística de salida. Para Sudsy Soap, Ine. Él había ocupado el puesto de los últimos cinco años y tenía casi todas las funciones de distribución bien controladas. Su tarea se hizo más fácil porque los patrones y volúmenes de envío eran rutinas invariables. La administración de la empresa se jactó de tener una participación constante en "un mercado estable", aunque algunos accionistas se quejaron de que Sudsy Soap tenía una participación en disminución en un mercado en crecimiento.

La planta de Sudsy Soap estaba en Akron, Ohio. Eso rutinariamente producido 100,000 cartones de 48 onzas de Jabón en polvo para lavar cada semana. Cada caja medía aproximadamente la mitad de un pie cúbico, y cada día laborable, se cargaban de 15 a 20 cargas de vagones de ferrocarril y se enviaban a varios almacenes de cadenas de alimentos y a algunos corredores de comestibles grandes. Johnson trabajó con el personal de mercadotecnia para establecer los precios, por lo que casi todo el jabón se compró en lotes de carga de vagones. Los envíos de menos de una carga completa no ocurrieron muy a menudo.

Los compradores confiaban en entregas confiables, y el tiempo promedio que demoró una caja de jabón en salir de la línea de producción de Sudsy y llegar a la estantería de un minorista fue de 19 días. El mejor momento fue de 6 días (a cadenas de distribución en Ohio), y el mayor tiempo fue de 43 días (a minoristas en Alaska y Hawai).

El director ejecutivo de Sudsy Soap estaba preocupado por las críticas de los accionistas sobre la falta de crecimiento de Sudsy, por lo que contrató a un nuevo gerente de ventas, E. Gerard Beever (apodado "Ansioso" desde sus días universitarios en una universidad Big Ten). Beever tenía un contrato de un año y sabía que debía producir. Necesitaba un truco

En su reunión de la fraternidad universitaria, se encontró con uno de sus antiguos compañeros de fraternidad, que ahora era gerente de ventas de una línea importada de platos de cocina fabricados en China y distribuidos por una empresa con sede en Hong Kong. La calidad del producto era buena, pero la competencia era intenso. Era difícil tener un lugar en el mercado de vajillas de cocina. Beever y su contacto compartieron una situación común: eran responsables de aumentar las cuotas de mercado para los productos con muy poca diferenciación de los productos de la competencia. Ambos desearon poder ayudarse mutuamente, pero no pudieron. La reunión terminó y cada

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